Liefde voor merken

In al het geweld van innovaties en digitale disruptie houd ik nog steeds van merken en mooie communicatie.porsche-911-advertisement1

En ook nieuwe, vernieuwende en inspirerende communicatie.

Ondanks dat ik nooit Porsche of Mentos koop.

 

 

 

Advertenties

Mensen willen niet meer hebben, maar meer kunnen en beter zijn.

Wil je liever een MP3 speler met 3 GB of…veel muziek kunnen luisteren?

the-ipod2

Wil je liever een software die documenten opslaat of…je alles herinneren?
Screen-Shot-2014-01-16-at-6.32.58-pm

Wil je een account op een social media netwerk of…meer weten?
Screen-Shot-2014-01-16-at-6.33.14-pm.png

Wil je zeep of … schoonheid?

Mensen willen benefits, geen features. Ze willen niet meer hebben, maar meer kunnen. En zo beter zijn. 

De marketing is dood – leve de marketing!

Nieuwe wereld: transformatie
De wereld verandert. Digitale exponentieel toenemende technologie geeft ons mogelijkheden als nooit tevoren. Alles wordt smart(er) in het internet of everything. Massa-productie door standaardisatie en mechanisatie maakt plaats voor maatwerk door everyware. De consument, niet de producent, is aan het stuur. En die eist perfect passende dienstverlening, excellent uitgevoerd. Wow!

Nieuwe organisaties
Zoals de kleermakers de eerste fabrieken van de productie van textiel zagen komen, zo zien retailers online webshops zoals Amazon, hotelketens Airbnb en bankiers Kickstarter, de blockchain en Bitcoin verschijnen. De “fabrieken” van het informatietijdperk zijn organisaties van/met kleine, zelfsturende, multidisciplinaire teams, teal en exponentieel: customer and digital first.
-Super-effectief: innovatief, experimenterend, responsief, adaptief.
-Super-efficient: open, lean, agile, snel, simpel, asset-light, flexibel.
-Super-affectief: purpose-gedreven, relationship-gebaseerd, collaboratief, gericht op het creëren van ervaringen en gedreven, geëngageerd.
Daarmee hebben ze superimpact: toen Whatsapp voor 20 miljard werd gekocht had het 55 medewerkers en 800 miljoen gebruikers.
Customer and digital first: insight and foresight-driven. Inzicht in mensen en technologie stelt de nieuwe organisaties in staat extreem verbeterde functionaliteit beschikbaar te maken: van bibliotheek of encyclopedia naar Google, van tv naar Youtube, van taxi naar Uber. Tegelijkertijd wordt deze nieuwe functionaliteit pas in een engagerend ontworpen beleving – experience – succesvol: zoals Apple’s Appstore en iTunes. “It just works”.

Transitie naar nieuwe organisaties
“Fabrieken” krijgen het zwaar. Kunnen organisaties die op het industriële paradigma zijn gebouwd de transitie maken naar het informatie-paradigma? Kan Ahold van AH naar Bol? Redt Nike het? Ikea? Coca Cola? Unilever? Achmea?
En hoe? Hoe verandert management, marketing, finance?

Marketing transformeert: “van erop naar erin”.
In het begin van het industriële tijdperk waren de voordelen van massa productie in de producten te vinden: een auto of (houdbaar) voedingsmiddel was een vooruitgang en voorzag in een behoefte. Een supermarkt verdrong de traditionele retailer op basis van gemak en prijs. Pas later, toen producten commodities worden, deden moderne marketing en branding hun intrede. Bovenop het product/de service werd marketing gepleegd: een uitgekiende mix van de marketing tools werd gebruikt om de vraag te beïnvloeden, en daarmee extra toegevoegde waarde te creëren.
Ook de eerste organisaties die exponenten zijn van het nieuwe tijdperk, zoals Amazon, Google of Instagram dringen diep in het leven van mensen door zonder extra marketing of branding. Jeff Bezos noemt adverteren de “lack of innovation tax” een soort boete die betaald moet worden als innovatie achterblijft. Maar er is iets veranderd: de nieuwe functionaliteit, zoals Google Maps, wordt als een perfecte customer experience uitgevoerd. Zelfs producten worden diensten met een sterk belevingselement: p/s/experiences. In deze experience vinden service design, persuasive design, prijsstelling, business model e.v.a. een plek, steeds passend in de Human Journey.  Niet Ford’s “any color as long as it’s black”. Juist vanaf het eerste begin is de beleving van het product/de service ingebouwd. Apple’s iPod was geen MP3-speler. Het was een muziek-experience. Tesla’s Elon Musk: “Purchasing a Tesla should be a delightful experience.”
Marketing verhuist van “erop naar erin”. De elementen van marketing krijgen daardoor een ander gezicht.

Customer Insight (was: marktonderzoek).
Customer Insight is de basis van het ontwerpen van een p/s/experience. We maken niet een product dat op basis van een customer insight aangepast wordt, om de marketing ervan te optimaliseren. We hebben het inzicht, creëren een experience waar het product/ de service een deel van is. Als we mensen echt kennen, vooral ook hun irrationaliteit, dan wordt ons insight foresight. Dat inzicht is haast persoonlijk: personalisatie of mass-customization komt voort uit data analyse van steeds kleinere, preciezere doelgroepen. Door die lean en agile steeds als een betere minimum viable product aan te bieden aan klanten wordt ervoor gezorgd dat het inzicht diep blijft. Netflix’ aanbevelingen, net als die van Amazon, worden beter naarmate er meer gegevens beschikbaar zijn. Resultaat: binge-watching!

Innovatie (was: productontwikkeling).
Traditioneel hebben organisaties een kerncompetentie, een duurzaam concurrentievoordeel. Een bepaalde productietechniek, bijvoorbeeld Coca Cola. Deze techniek wordt (zie Ansoff) tot groei gebracht. Succesvolle benutting en bescherming van dit voordeel is de bron van winst. In de nieuwe tijd is bescherming van kennis en kunde zo goed als onmogelijk. Google Maps heeft concurrent Apple Maps. Uber heeft Lyft. Wie wint? Degene met de beste p/s/experience: die (volgens Goldilocks) “just right” is.  De bron van winst is insights gebaseerde disruptieve innovatie. De exponentiële ontwikkelingen in de technologie, de nieuwe combinatorial mogelijkheden maken dat steeds weer innoveren kan en moet. Superieur customer insight is nodig, net als excellentie in technologie en service design.

Relationship (was: communicatie, distributie en sales).
Distributie, sales en communicatie waren voorheen vooral push en zendend, outbound, op initiatief van de producent. De (sociale) netwerken enablen consument en producent tot een relatie, hoe kort ook. Die is interactief, (met slimme content verleid tot) inbound, op initiatief van de consument. Communicatie, sales en distributie zijn dan samen de relatie geworden, onderdeel van de p/s/experience, als vanzelf leidend van informatie, interactie tot transactie. Waar een consument ook in zijn Human Journey is, er is een (deel van de) p/s/experience die erbij past.

Strategie (was: branding).
Een sterk merk komt zo niet meer tot stand, zoals voorheen, door een communicatie-offensief met massa-media. Maar door de beleving in de product/service experience die wordt aangeboden. Branding, net als marketing, is ingebouwd. En komt impliciet, vanuit de dienstverlening, tot stand. De traditionele werking van sterke merken blijft: sympathie, vertrouwen, voorkeur. Alleen moet deze ingebouwd worden in de p/s/experiences en daarom ingeorganiseerd worden in de organisatie. De manier waarop een sterk merk gebouwd wordt is vrijwel geheel via de interne organisatie, niet via (massa) communicatie. Internal branding, dus. Google en Netflix zijn daarvan prachtige voorbeelden.

De marketing is dood – leve de marketing!
Vroeger zorgde de afdeling marketing voor een optimale afzet door de marketing mix in te zetten. In de nieuwe tijd zijn de elementen van de marketing mix in de p/s/experience opgenomen. Marketing wordt impliciet. Hoewel de marketing afdeling vanuit dit perspectief ophoudt te bestaan, de teams zullen de competenties van de marketeers meer dan ooit in zich moeten hebben.  “Marketing a product” wordt “creating a customer experience”. Er is dus wat voor te zeggen om het woord marketing te vervangen. Want in de toekomst – nog meer dan in het verleden – gaat het om klanten. Het is de essentie van de paradigma verandering in het informatietijdperk: aanbod gaat van zelfreferentieel (de organisatie bepaalt zelf bepaalt succes of falen) naar klantreferentieel (de klantervaring bepaalt succes of falen). En wie kent de klant beter dan de marketeer?

 

Bedrijven hebben weinig controle over eigen producten op social media

Bedrijven die social media zeer actief gebruiken, verliezen op die media de controle over hun producten, merken en boodschappen. Dat blijkt uit het boek ‘Social media? Social Business!’ van Gerrita van der Veen, partner bij marketingadviesbureau HIGHvalue en lector Marketing, Marktonderzoek en Innovatie van Hogeschool Utrecht. Het boek laat zien hoe bedrijven actief kunnen inspelen op de kansen die social media bieden.

De publicatie is de uitkomst van een jaar onderzoek en is geschreven in opdracht van de Stichting Management Studies, onderdeel van werkgeversorganisatie VNO/NCW. Van der Veen schreef het boek samen met lector Arne Maas van Hogeschool Rotterdam, online marketeer Anne-Marie Delfgaauw en hoogleraar Han Gerrits van de VU.

Toepassen in bedrijfsvoering
Veel bedrijven zijn actief op social media. Voor de één is het een expliciete strategische keuze, de ander doet het om de boot niet te missen of ‘omdat de klant dat van ons vraagt’. Dit was voor Stichting Management Studies de reden om de vraag te stellen: wat betekenen social media voor bedrijven? Hoe kunnen zij die media toepassen in hun bedrijfsvoering?

Bouwen van kwalitatieve relaties
De grote valkuil bij het inzetten van social media is om het vanuit het ‘oude’ perspectief te benaderen, namelijk: zenden. Het gaat volgens het boek om het bouwen van kwalitatieve relaties op lange termijn met stakeholders, waarbij interactie centraal staat. Van der Veen: “Ons boek laat zien dat naast het samenwerken met betrokken partijen ook het delen van informatie belangrijk is. Dit geldt tevens voor het mobiliseren van netwerkrelaties en het bouwen van relaties op basis van vertrouwen. Al deze mechanismes vormen de basis voor het realiseren van meerwaarde van social media voor bedrijven.”

Bedrijven moeten social media heel serieus nemen. “De inzet van social media vereist een organisatie- en cultuurverandering. Er moet echt geld in geïnvesteerd worden. Denk er vooral niet te licht over door bijvoorbeeld alleen een stagiair op dit project te zetten.”

Voor het boek zijn meer dan 65 social media-cases onderzocht bij grote bedrijven als KLM, KPN, Ordina, ANWB, Cisco, Ikea en ING. Ook zijn twintig interviews gehouden bij diverse ondernemingen

Wilt u meer weten over het boek ‘Social Media? Social Business!’, ga dan naar webwinkel.vangorcum.nl.

Organisaties menselijk maken

Wat het filmpje mij zegt, naast het voor de hand liggende “koop een reis van TUI” is dat je werk je tot een soort Shrek maakt. Werken leidt ertoe dat je dagen nodig hebt om weer spontaan te worden en je te kunnen vermaken. Je moet weer “tot jezelf” komen.

Natuurlijk herkent iedereen dit beeld. Het is een mooie customer insight, die door TUI met wat meer eigenheid had kunnen worden gebruikt, maar goed. Belangrijker is het punt dat organisaties hun mensen dus van zichzelf vervreemden. De discussie over humanizing the corporation loopt al een tijdje. Wat te doen? Minder regels, meer vrijheid?

De crux is match tussen de mens en de corporate culture in zijn bedrijf. Hoe groot is het verschil tussen wie je bent en wie je bedrijf vraagt je te zijn?

Als we werk en privé willen integreren zullen ze dus allebei moeten passen bij wie jij bent. Inzicht in werknemers over wie ze zijn is dan belangrijk. En inzicht in hoe de organisatie is en wil zijn. Opdat beiden kunnen aansturen op een goede match.

Er zijn prima tools om erachter te komen wat de cultuur van bedrijven is en hoe individuen daar al dan niet goed bij passen. Een goede cultuur/merkstrategie zorgt er ook nog eens voor dat e.e.a. past bij de klant. Het kan dus wel, waarom is het dan nog zo moeilijk?

Social maturity – De groei naar sociale volwassenheid

Wat maakt social media succesvol in de bedrijfsvoering van bedrijven? Dat was de vraag waarmee we in opdracht van de Stichting Management Studies (VNO/NVW) een onderzoek zijn begonnen in de hoop inzicht te krijgen in succes met social media. De meeste bedrijven onderschrijven inmiddels de potentie van sociale netwerken in het innoveren van hun bedrijfsvoering, maar desondanks zijn we nog ver verwijderd van het vangen van de volle potentie van deze technologieën, als je bedenkt dat:

  • Er momenteel zo’n 9 op de 10 Nederlanders op social media te vinden zijn (Newcom, 2015).
  • Nog geen 10% van de online aankopen geschiedt via oriëntatie op social media (Thuiswinkel Markt Monitor, 2014).
  • Nog maar de helft van de Nederlandse mkb-bedrijven social media voor zakelijke doeleinden gebruikt (Panteia, 2014).
  • Het merendeel van de (top 100-)bedrijven in Nederland social media nog vooral inzet voor services, marketing & PR (Social Media Monitor, 2014).

In feite staat het gebruik van sociale netwerken nog maar in de kinderschoenen. Er zijn al diverse modellen in omloop die het proces naar volwassenheid in verschillende fasen beschrijven. Deze modellen geven de richting aan waarlangs de weg naar volwassenheid plaatsvindt. Bekende voorbeelden zijn het Social Maturity model van Forrester (Corcoran & Overby, 2011), geënt op de Diffusion of Innovations theorie van Rogers (1995), en de Social Business Strategy Maturity Matrix van de Altimeter group (Solis & Li ,2013). Grosso modo zijn er twee soorten modellen te onderscheiden. Modellen die vooral de externe dimensie (het contact met de omgeving) en modellen die vooral de interne dimensie (de organisatie ervan) in kaart brengen:

  1. Extern: Van luisteren naar co-creëren. Bedrijven beginnen veelal met het monitoren van wat er over hun bedrijf gezegd wordt en actief reageren daarop (webcare). Gaan ze meer gebruik maken van de dynamiek van social media dan volgt het stadium van converseren. De uiteindelijke potentie is het creëren van een synergie waardoor er nieuwe ideeën ontstaan door de kracht van de massa. Het is een beweging die de ontwikkelingen in de relatie tussen organisatie en gebruiker kenmerken: van transactie naar samenwerking.
  2. Intern: Van experimenteren naar transformeren. Social media zijn in veel organisaties inmiddels een cruciale tool voor marketing- en communicatie-afdelingen in de uitoefening van hun taak. De stap van marketing en communicatie naar de integratie van social media in andere onderdelen van de organisatie (HR, strategie, etc.), is echter voor velen nog slechts toekomstperspectief. Uiteindelijk gaat het over hoe mensen met elkaar interacteren, niet alleen over interne silo’s heen, maar zelfs over organisatiegrenzen heen. De organisatie transformeert naar een netwerkorganisatie.

De vele volwassenheidsmodellen en adoptiecurves van social media die inmiddels in omloop zijn, geven aan dat deze voorzien in een behoefte. Ze zijn echter vooral gebaseerd op de ervaring van (voornamelijk Amerikaanse) corporates met een voortrekkersrol. Ons doel met ons onderzoek was om te komen tot een volwassenheidsmodel ingevuld en aangescherpt op basis van de Nederlandse praktijk. Ook wij wilden graag de praktijk in een model vangen, een model dat ons helpt om de complexiteit van de wereld van social media te ordenen en dat richting geeft aan de weg die we moeten bewandelen om succesvol social media in te zetten in ons bedrijf. Na interviews met twintig bedrijven moeten we dat idee, althans voor Nederland, nuanceren. De praktijk is weerbarstig en laat zich lastig in een model stoppen. Er zijn veel modellen en aannames gesneuveld. Zo begonnen we met de veronderstelling dat de weg naar social business een groeiproces is en dat elk bedrijf alle fasen in het proces moet doorlopen. Dit blijkt echter geen wet van Meden en Perzen te zijn. We hebben genoeg voorbeelden gezien van bedrijven die gestart zijn met social media, zij zijn echt ‘social by nature’. Zij hebben hun propositie gebouwd op basis van social media (het aanbieden van een crowdfunding platform bijvoorbeeld) of hebben hun bedrijfsvoering opgezet en ingericht vertrekkend vanuit social media. Zo zijn ook de volwassenheidsmodellen die co-creatie schetsen als ultiem doel wat ons betreft niet houdbaar. We hebben laten zien dat naast co-creatie, het delen van informatie, mobiliseren van netwerkrelaties en het bouwen van relaties op basis van vertrouwen (trust building), ook bronnen zijn die tot waarde-creatie voor bedrijven leiden. Ook blijkt het maar de vraag of social business, de volledige integratie van social media in alle onderdelen van je bedrijfsvoering het streven moet zijn wanneer het geen onderdeel uitmaakt van je propositie. Voor sommige bedrijven geldt dat klanten je ook zonder social media weten te vinden. Bovendien wordt er nog weinig geld verdiend (soms wel bespaard) met social media, terwijl het wel de nodige investeringen vraagt. Dat pleit voor een zorgvuldige keuze voor inzet van social media op de bedrijfsprocessen.

Meer weten? Social Media? Social Business! is de titel van het boek waarin we (Arne Maas, Anne-Marie Delfgaauw, Han Gerrits en ondergetekende) onze bevindingen hebben vastgelegd. 5 November wordt het boek gepresenteerd bij SNS Reaal in Utrecht. Wil je hier bij zijn, zie http://www.managementstudies.nl/?intTMID=10&intLMID=67

Gerrita van der Veen, Co-auteur Social Media? Social Business!

Dynamiek in merkstrategie

De Human Journey integreert marketing
Marketing die kennis en houding pusht om (koop)gedrag te veroorzaken is steeds kleiner wordend onderdeel van merken. Door de digitalisatie en de opkomst van directe interactie en (big) data analyse kunnen merken veel vaker en preciezer met (potentiële) klanten actief en rechtstreeks communiceren. De mogelijkheden voor merken om er op de momenten die er toe doen en de plaatsen waar het nodig is voor de klant te zijn en hem op zijn wenken te bedienen exploderen. In de Human Journey (het geheel van gebeurtenissen van mensen bij het zoeken naar, vinden en gebruiken van producten en diensten) krijgen de elementen van de marketing mix een plaats. Daar ontstaat (of niet) een samenhangende experience.

De Human Journey brengt dynamiek
Wat we ook doen, het moet op het juiste moment gebeuren. Bovendien is de journey geen collectie van losse touch points, maar moet het een ervaring zijn met een begin, een midden en een eind. Hoewel in de praktijk een chaos, de Human Journey brengt dynamiek – de factor tijd – in de marketing.
Vergelijk het NOS Journaal met The Voice of Holland. Een informatief tv programma zoals het Journaal is vooral een opsomming van feiten en gebeurtenissen, hier en daar met een conclusie of een aanbeveling. De Voice geeft ook informatie, maar het heeft een structuur die inleidt, spanning opbouwt, uitnodigt tot verdieping en herhaling, etc.
Vergelijk de Albert Heijn met de Ikea. Waar de AH vooral handig (category management!) producten clustert is het slingerende pad dat de Ikea bezoekers biedt een echte reis.
Vergelijk een woordenboek met een roman.
In de Human Journey behoeft marketing van merken een dynamisch format.

Dynamische merken
Op wat voor reis nodigt uw merk consumenten uit? Is het een avontuur? Een jongensboek? Pulpfiction? Wat is de plot, en hoe leidt dat tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen? Niet elk dynamisch format past bij ieder merk. Een dynamische merkstrategie geeft de uitgangspunten voor de Customer Journey. Met net als in een tv programma of boek een plot, hoogte- en diepte punten nodig, opbouwende spanning, cliffhangers en calls to action.

Branding in het Digitale Tijdperk

Super-gepersonaliseerde inbound marketing
De digitalisering geeft ons, nu en zeker nog meer in de toekomst, veel gegevens over hoe en waarom mensen zoeken naar oplossingen om in hun behoeften te voorzien. Deze data kunnen ons leiden naar een oneindig gedifferentieerd aanbod. Wanneer we alle combinaties van voorkeuren, attitudes, problemen, taken en journeys in beeld hebben kunnen we steeds een passend aanbod ertegen over stellen. Voor iedere doelgroep, hoe klein ook, kan een gepersonaliseerd aanbod worden geformuleerd. Man, vrouw? Klein, groot? Oriënterend, besluitend? Advies- of prijsgevoelig? U vraagt, wij draaien! Ideaal: iedere klant wordt op zijn wenken bediend! Klant en merk zijn het beste af met een goed uitgevoerde content strategie, en inbound marketing regeert. Super, dus!

Merken kunnen alles voor iedereen zijn
Deze super-gepersonaliseerde marketing heeft grote voordelen voor klanten, want de dienstverlening wordt precies goed. Met vele apps en tabbladen in hun browser open krijgen mensen voorgeschoteld wat ze willen. En voor merken, want het krijgt een groot bereik. Merken kunnen alle doelgroepen een goed aanbod doen.
Een paar nadelen zijn de exploderende complexiteit: we moeten alles van iedereen weten, en voor iedereen tot de juiste conclusie/aanbod komen. En een enorm aanbod moet worden gemaakt en de complexiteit  gemanaged: niet alleen in producten/diensten, maar ook in de zoek/vind human journey. Het enorme aanbod en de transparantie erin vermindert de loyaliteit.
Kan een enkel bedrijf goed in alles zijn? Misschien wel, vooral in functionele zin: Coolblue en Bol hebben echt wel een compleet aanbod in, zeg, camera’s. De online giganten slurpen assortiment, zelfs zeer specialistische producten zijn verkrijgbaar.
Maar in de relationele, emotionele zin wordt het moeilijker. Een generalist is geen specialist, een prijsbreker kent haute couture niet, Nike is geen Adidas, de Hunkemöller is is geen Hema.

De nieuwe rol van branding in het digitale tijdperk
De rollen voor merken veranderen niet zo veel. De kortste weg naar succes is nog steeds bekend zijn en – zonder tussenkomst – door klanten gevonden worden. Met een fantastisch aanbod is de zaak snel beklonken. Het opbouwen van voorkeur helpt merkgericht zoeken en conversie. In het geweld van het globale aanbod is vertrouwen in het merk, wanneer er in een split second gekozen wordt te klikken op het ene of het andere aanbod, meer dan ooit cruciaal. De bijna totale transparantie versterkt de behoefte aan authenticiteit, een kwaliteit die merken kunnen bieden.
Een nieuwe rol voor het merk ligt in het aansturen van de Customer Journey. De dynamiek van zoeken/vinden/gebruiken moet in de merkstrategie verankerd zijn. Nieuwe, dynamische elementen in het merkformat zijn nodig.  
 

Social media? Social business!

‘Everything that can be social, will be’ schreven Hincliffe & Kim, auteurs van het boek Social Business by Design (2012) en daarmee doelden zij op de impact op, maar ook de potentie van social media voor bedrijven. Veel – vooral grote – bedrijven zijn inmiddels al actief op social media. Sommige zien kansen om zaken beter te doen, andere doen het om de boot niet te missen of ‘omdat de klant dat van ons vraagt’. Het is nog maar de vraag of je er als bedrijf nog wel voor kunt kiezen om er niets mee te willen doen. Om deze vraag te beantwoorden hebben we in opdracht van Stichting Management Studies (VNO/NCW) onderzoek gedaan naar de betekenis van social media voor bedrijven. Het antwoord op bovenstaande vraag is tweeledig. Een deel van het antwoord is dat je er inderdaad als bedrijf niet aan ontkomt. Social media zijn immers al aanwezig in je organisatie. Zelfs als je zelf geen behoefte hebt aan social media of het niet wenselijk vindt voor je bedrijf, je medewerkers zijn daarop al actief (al dan niet als zichzelf) en klanten bemoeien zich via social media met jouw business. Daar krijg je vroeg of laat mee te maken. Berichten worden real‑time en zonder vertraging geplaatst. Men verwacht met dezelfde snelheid antwoord te krijgen. En daarbij, een bericht, een vraag of feedback, verspreidt zich zeer gemakkelijk binnen netwerken en vaak ook nog ongericht. Een klein issue kan groot worden, omdat iedereen er iets van vindt, reageert of doorstuurt. Het krijgt daardoor ook eerder een emotionele lading mee. Daarop snel reageren kan daarom soms van groot belang zijn voor je bedrijf.

Daarnaast bieden social media ook het perspectief om de business anders, efficienter, soms beter te organiseren. Nee, het is niet alleen marketingcommunicatie die wat kan met social media. Er zijn al vele voorbeelden van social media inzet in andere bedrijfsprocessen, van productontwikkeling, HR, kennismanagement tot financieel en stakeholder‑management. Sterker nog, juist op andere terreinen als marketing wordt de grootste ‘winst’ verwacht. Maar met uitzondering van de ‘born socials’, de bedrijven die gestart zijn vanuit een social businessmodel, hebben wij in ons onderzoek nog geen voorbeelden van bedrijven gezien die zich kenmerken door een volledige integratie van social media in de hele bedrijfsvoering. Ze hebben weliswaar binnen een bedrijfsonderdeel (veelal marketing) de integratie van social media al aardig op de rails, maar van van een integrale bedrijfsstrategie is geen sprake. De vraag is echter of dat moet. Is integratie van social media in alle bedrijfsactiviteiten het ultieme doel? Volgens ons niet per se en is het wellicht verstandiger om ervoor te kiezen om social media vooral op de strategisch belangrijke processen in te zetten. Serieus aan de slag met social media betekent serieus investeren in social media (nee, het is niet gratis!) en investeringen leveren in de regel het meeste op als ze aansluiten bij de bedrijfsstrategie. Moet je het hebben van ‘customer intimicy’, wil je score op productinnovatie of is operational excellence je USP, om met Treacy & Wiersema (1993) te spreken, dan komen daar je investeringen, dus ook in social media, het meest tot hun recht. Bij alle niet‑strategische processen is er maar één reden om social media in te zetten: de proceskosten verlagen. En daarmee hebben we het tweede deel van het antwoord gegeven: niet alles hoeft een social business te worden. Kun je met social media je strategische processen verbeteren? Zo niet, dan is de keuze om er niet in mee te gaan ook een goede optie.

Meer weten? Social Media? Social Business! is de titel van het boek dat verslag doet van het onderzoek wat ik samen met Arne Maas, Anne-Marie Delfgaauw en Han Gerrits heb uitgevoerd. Op 5 november wordt het boek gepresenteerd bij SNS Reaal in Utrecht. Je kan hier bij zijn, zie http://www.managementstudies.nl/?intTMID=10&intLMID=67″

Gerrita van der Veen, Co-auteur ‘Social media? Social Business!’Social media?

Merken met diepte

voeten over de rand

Een merk heeft diepte
Wat is het verschil tussen Coca Cola en Pepsi? Tussen Leen Bakker en Ikea? Tussen Apple en Samsung? Tussen Mercedes en Kia? Een strategie voor een sterk merk ontwikkelen brengt ons langs vele dimensies. Een ervan is de diepte van een merk. Sommige merken gaan niet verder dan vrij instrumentele voordelen. Ook het doel ervan is dan, bijvoorbeeld marge, simpel: winst. Andere merken gaan verder en vinden het merk een middel om de relatie met mensen (klanten, medewerkers, leveranciers) fundament te geven. Ikea’s merk heeft iets ideëels, het bereikbaar maken van goed design. We kunnen zelfs verder gaan

Bijvoorbeeld
Een van de voordelen van een cola-merk kan liggen in de smaak. Cola heeft een “great taste”, die door niet-cola’s niet wordt geëvenaard. Prima. Na grondig marktonderzoek kan dit merkvoordeel verbeterd worden, bijvoorbeeld door het net even frisser, even citroeniger of zo, te maken. Pas wel op, want de “New Coke” zeperd ligt op de loer. Wanneer vervolgens het aantal E-nummers wordt verminderd door ingrediënten van natuurlijke oorsprong te gebruiken is een zekere verdieping van het merk aan de orde. De smaak zal niet veel veranderen, maar het product helpt werken aan kwaliteit van leven (durven we de stap te maken naar “geluk”?) want het past beter bij het onderhouden van een gezonde leefstijl van mensen. Maar pas op: de toets op authenticiteit wordt steeds strenger!

Niveaus
Ondernemen kan vooral over geld verdienen gaan. Ondernemers die doen waar ze plezier aan beleven, daar goed in zijn, high performance als focus hebben kunnen rekenen op succes en rijkdom. Hun leus: “geen gezeik, iedereen rijk”. Organiseren is vooral first time right, zero tolerance. Gevolgen hebben oorzaken, en die kun je veranderen. Een top-down organisatie-pyramide focust op controle.
Ondernemers kunnen, daarenboven, ook erg begaan zijn met hun bedrijf, hun klanten en hun medewerkers. Sommige besluiten zijn niet uitsluitend het meest winstgevend, maar gaan over de relatie met de mensen om hun heen. “Zaken doen is mensenwerk”, is het devies. Organiseren is specialiseren en multi-disciplinair managen. Organisatiestructuren met harkjes en matrixen stimuleren professionalisme.
Er zijn ondernemers die verder gaan. Zij zien zich, als systeemdenkers, als deel van een ecosysteem en ervaren zichzelf als onderdeel van de omgeving, de aarde. “Doing well and doing good” is hun credo. In een organisatiestructuur van netwerken wordt gezocht naar het empoweren van mensen.
Sommige ondernemers vinden ondernemen een vorm van spiritualiteit. Het is het tot uiting brengen van hun ultieme zelf, in de context van het universum. “Het is zoals het is”, als mantra. Zij voelen een verbondenheid met alles en iedereen. Organische organisatie structuren organiseren holistisch.

Een merk krijgt diepte in een proces
Om de diepte van jouw merk te vinden is naast een merkformat met merkelementen ook een merkproces met merkniveaus nodig. In een iteratief proces dat dezelfde stappen regelmatig opnieuw doorloopt. Een proces dat de diepte ingaat poogt niet (alleen) de merkstrategie te verbeteren, maar ook te verdiepen.  Er komen dus niet zo zeer merkelementen bij (hoewel dat ook mogelijk is), maar de merkelementen worden verdiept.